Ресторатор
Савелий Либкин

Одна из систем рейтинговых оценок ресторанной еды действует в Великобритании.

Любая система рейтинговых оценок еды спорна. Самой известной является система справочника Michelin Guide, которая оценивает рестораны по комфорту, а также по еде с помощью Мишленовских звёзд.  Ресторан с одной звездой считается превосходным, в то время как три звезды (самая высшая оценка) – это награда, ежегодно выдающаяся только нескольким дюжинам ресторанов в мире. Тем не менее, эта система оставляет нетронутыми подавляющее большинство мест, к тому же Michelin крайне восприимчив к коммерческой стороне решений относительно присвоения наград. Поэтому они не торопятся раздавать звезды и еще меньше торопятся забирать их обратно. Это очень устраивает шеф-поваров (и, следовательно, шеф-повара любят Michelin, разумеется, при условии, что они получают звезду), но это создает трудности для клиентов, так как невозможно сказать, то ли это заведение с одной звездой находится на грани замечательного ресторана с двумя звездами, то ли на самом деле оно стало таковым, потеряв  одну звезду.

Система, которую выбрал  фудрайтер и ресторанный критик Энди Хайлер используется изданием Good Food Guide, одним из лучших ресторанных справочников Великобритании, по моему мнению. В отличие от многих других справочников, у Good Food Guide существует система контроля (так что это не просто рейтинг популярности, который легко может оказаться под влиянием  недобросовестных владельцев ресторанов), также они не принимают такие формы сотрудничества как  представительские расходы, скрытые вознаграждения или реклама. Их инспекторы анонимны. Это значит, что, не смотря на то, что они могут ошибаться, они правдивы, а не зависят от скрытых коммерческих интересов. Справочник Good Food Guide пытался оценивать по 20-ти и по  5-ти бальным  системам, но в итоге остановился на простой 10 бальной системе. Следует сказать, что  оценка 1/10, которая выглядит  ужасающе в школьном табеле, на самом деле очень хорошая  для единиц измерения справочника Good Food Guide. Это означает, что ресторан хоть и входит в группу лучших ресторанов Великобритании, но занимает в рейтинге нижние строчки. Оценка 6/10 приблизительно равна 1 Мишленовской звезде, 8/10 – двум, а 9/10 или  10/10  -  трем звездам. Система, которая на самом деле отражает реальность, основанная на относительном позиционировании всех ресторанов, начиналась бы с оценки 991/1000 для обозначения  бала 1/10,  995/1000 – для 4/10 и заканчивалась бы оценкой 1000/1000 для обозначения 10/10 в единицах измерения справочника Good Food Guide. Это казалось бы достаточно громоздким и требовало бы определенного уровня точности, что неразумно, так что Энди привязался к простой 10-ти бальной системе. Энди также рассматривает рейтинг сервиса и атмосферы, который для многих людей насколько же важен, как и еда, но так как зачастую это дело вкуса (то, что для кого-то “романтично” -  для другого “безвкусно”) то решил отказаться от него. Вместо этого Энди отмечает чрезвычайно привлекательные столовые приборы или необычайно хороший сервис в своих записях.

Оценки, которые использует Энди Хайлер, не всегда совпадают с другими справочниками, включая справочник Good Food Guide в любой периода издания.

Савелий Либкин

Какие сображения есть на эту тему

Может ли это утверждение относится к вегетерианцам?

К  кому утверждение не имеет отношения?

Есть несколько вариантов решений.

Первый и самый бесперспективный — маркетинговое агентство или любые сторонние консультанты. Проведут исследование, на основании которого напишут с десяток страниц текста, из которых станет понятно, что в русском языке таких слов нет, и придется уточнить, что же все-таки имелось в виду. Затем на Вас будут достаточно снисходительно и высокомерно смотреть, мол, как это Вы до сих пор не знаете что такое мотто и прочие слова, непереводимые на русский язык. В лучшем случае Вы узнаете, что позиционирование Вашего ресторана очень плохое и надо что-то делать… А это отдельные и ооочень другие деньги.

Второй вариант — именно им и идут чаще всего — это не заморачиваться на позиционировании в принципе… Гости кушают изредка, платят средне и ладно. Перестали платить, значит надо ремонтик сделать или, скажем, выговор директору устроить.

Есть вариант динамической работы с этим самым позиционированием…

Но это тоже достаточно хлопотно и требует некоего напряжения. А ведь не все гости попадают в ЦА — таким на ваше позиционирование начихать, и Вы получаете недовольных гостей. А кому интересны недовольные гости? Вот тут-то и начинается самое интересное… Раз есть недовольные, то самое время спросить у них: „Чего изволите?“ И в ответ прозвучит из банального: „Хотим суши, хотим больше скидки, хотим, чтобы было быстро, и многое чего еще хотим“. Раз хотят, то всегда есть альтернатива. Или делать то, что хотят недовольные и получить в результате 150 позиций в меню и еще 50 — в разного рода вкладышах. Тут о дифференцировании придется позабыть, так как подобное встречается повсеместно. Или не делать и соблюдать образ и тем самым охранять ЦА от иных гостей.

А ведь те тоже деньги несут… Вот и вырисовывается некая двойственность. Или приличный ресторан с четко обрисованной ЦА и выразительным позиционированием (и чуть меньше денег), или чуть больше, но ЦА размывается вместе с размыванием всего прочего.

Есть еще вариант — не думать об этом и строить бизнес по второму принципу, или первому… но это уже совсем грустно.

Теперь о варианте интуитивном. Ведь если гости в ресторане есть и им нравится их пребывание в ресторане, то не сложно выяснить что именно им нравится и то, как то, что нравится, они называют для себя. Собственно это и есть интуитивный способ. Только при этом важно не сбиваться с пути и четко отслеживать каждый шаг, с тем, чтобы образ усиливать и не размазывать. Единственная опасность — это попасть под  видение нанятого маркетолога или бренд-менеджера, который не разобравшись с сутью уже начинает действовать и как правило действовать тоже интуитивно…  А это уже грубая ошибка, так как интуиции не суммируются и не совпадают в этом случае. Простое же поддакивание руководителю не позволяет принимать сильные решения.

Еще один вариант* — нацелится и вырастить бренд-менеджера в компании, который способен родить и развивать бренд. Но здесь возникает следующая проблема: зависимость жизни бренда от личности бренд-менеджера. А так как этот самый бренд-менеджер — сотрудник наемный, в случае его ухода происходит полная смена концепции и не просто смена, а ее размывание. Зачастую бренд-менеджер является единственным носителем его идеи и, в случае его ухода, теряются возможности для дальнейшего развития бренда.

* Мнение сотрудника компании Реста

В магазинах одежды сезонные распродажи…оно и понятно, надо завести новые вещи и потому быстро  по себестоимости, или даже ниже,  распродать остатки. Кто-то создает специальные магазины, куда свозят все нераспроданное, кто-то продает во время окончания сезона. В любом случае вещи  нормальные и их раскупают с 30-70% скидкой достаточно быстро. В каких случаях устраивают распродажи по сниженным ценам продуктов питания: истекает (истек) срок годности.

Разумеется, можно продавать и ниже себестоимости, если скажем, товар не сертифицирован, или ввезен не законно. Тогда стоит вопрос просто: или потерять все деньги или хоть часть вытащить… Тут все понятно.

В ресторанах принципиально все иначе. Если товар просрочен, то все на совести управляющего. Только такой  товар выбрасывают или сразу или чуть позже, но уже вместе с гостями. Если блюдо испорчено, то его списывают и выкидывают. Если гостям предлагать сомнительное и дешево, то или ресторан постепенно превращается в общепит и гости подменяются разного рода «туристическими обедами» или бизнес ланчами, когда за 50%  предлагают имитацию еды. Скидки гостям можно раздавать и в случае подмены  продуктов, другими словами,  писать в меню новозеландская ягнятина,  а подавать польскую свинину. Тут несколько вариантов, или гости превращаются в неприхотливых «студентов» и  наивно радуются иностранному названию в меню, или просто перестают тратить деньги в этом месте  и вывеска меняется.

За полные 6 лет из 16,  наши рестораны эмитировали десяток тысяч дисконтных карточек. Еще три года назад  цена в ресторане позволяла 10% смело накидывать и затем, не меняя рентабельности раздавать карты. Само собой часть карт использовалась персоналом и до гостей скидки попросту не доходили.  В 2009 году летом было принято радикальное решение о прекращении дисконтных программ для всех гостей. Одновременно с этим  начала разрабатываться принципиально новая   программа лояльности. Что есть лояльность, мы отлично понимаем, и те гости, для которых  наш сервис и наша еда вместе с нашей атмосферой ценны, еще неоднократно убедятся, что в ресторанах и кафе компании истинная лояльность есть.

А время уценёнки в ресторанах Ресты закончилось.

Телефон информации о программе лояльности сообщу дополнительно.

За последние две недели три авторитетных печатных издания обращалось с вопросами на тему перпектив развития рынка, трендов  в массовом питании и вообще с главным вопросом: Что ждать далее?

Принципиальные ответы на эти вопросы можно конечно ждать от рестораторов разного уровня, но все, включая киевских и донецких бизнесменов от ресторанного бизнеса, сами ищут ответы на эти вопросы. Ведь бизнес напрямую зависит от того угадаем–неугадаем. Исследования независимые на рынке отсутствуют, потому, естественно, исследования каждый проводит для себя сам и отдавать данные и выводы не станет.

С другой стороны, в мире есть 20–30 шефов, которые раз в год собираются в Мадриде для обсуждения того,  что именно  будет востреборвано в следующем году. Результаты прошлогодней встречи можно перечитать, но даже при поверхностном владении вопросом, становится очевидным факт: они нам не указ.

Из значимого в прошлом году поставили крест на термине молекулярная кухня, заменив его на научный подход к гастрономии. Ну и конечно все, затаив дыхание, слушали главного гуру Ферана Адриа…

А в этом году можно и поучаствовать-послушать лично, достаточно уплатить регистрационный сбор и подать заявку.

В любом случае наши, украинские тренды, типа суши и далее уже были презентованы в Афише.

В разные периоды жизни нам приходится приобретать новые навыки, обзаводиться новыми знаниями, учиться новым способам, профессиям, приемам.

Сегодня один из наших сотрудников, тот самый, который раннее вешал скворечники на Даче, осваивал приемы создания пены в условиях цейтнота времени и бюджета. Все получилось отлично и фотосессия продвинулась еще на несколько сюжетов вперед.

Констатирую: получилось.