Преодолевая кризисы

Когда занимаешься бизнесом в нашей стране и столько, сколько я, — кризисы становятся привычным делом. Вроде только пережил очередной, только восстановился, только успел подумать, что вот они — стабильность и спокойствие, как неизбежно тебя накрывает очередной кризис. Так что, пожалуй, первый и главный совет всем молодым предпринимателям звучит так: если кажется, что все хорошо — значит, уже очень скоро будет плохо. И надо постараться максимально к этому подготовиться.

Первый серьезный кризис я вместе со всей страной пережил в 1998 году, когда курс доллара за одну ночь вырос с двух гривен до пяти. А произошло это сразу после того, как я вложил немалые деньги в партию консервированных артишоков, купленных в Италии.

Мне артишоки очень нравились. Гости не знали, что это такое. Я считал, что вся Одесса придет в восторг, когда их попробует. Гости считали, что пробовать эту чушь не стоит. Никто в Одессе, кроме меня, не хотел тогда их есть. В результате 80% банок я выбросил, когда у них закончился срок годности, остальные по себестоимости раздал персоналу.

Буквально в тот же день, когда обвалилась гривна, гостей в наших заведениях стало меньше на 22%. Тогда я впервые сказал, своим сотрудникам, что вынужден урезать им зарплаты. Спустя три месяца выручка вернулась к прежним показателям, тогда же мы вернули сотрудникам прежние зарплаты. Сейчас, по сравнению с затяжным ковидным кризисом, события 98-го года кажутся чем-то совершенно несерьезным.

Экономический кризис 2008 года ударил по нам больнее. Но тут важен еще один фактор. Именно в тот периоды мы получали максимальную прибыль. Казалось, что мы поймали быка за рога и благодать будет вечной. И тут доллар вдруг подскочил с пяти гривен до восьми. Количество гостей опять резко сократилось, на 20% снизился средний чек. Рентабельность заведений упала примерно на 10%. И это было очень ощутимо.

Самый болезненный кризис, не считая нынешнего, мы пережили в 2014 году – во время Революции достоинства и последовавшей за ней войной на востоке Украины. После событий 2-го мая на улицах Одессы пропали люди – выходить из дома стало попросту небезопасно.

Мирное время закончилось. Все готовились к худшему. В том числе и я. Мне пришлось прорабатывать план, как я смогу вывезти детей через Молдавию – к счастью, этим планом не пришлось воспользоваться. Параллельно с политическим кризисом пришел и финансовый: доллар стремительно подскочил с восьми гривен до двадцати четырех. Естественно, всем тогда было не до круассанов в «Компоте». Но Украина выстояла. Выстоял и украинский бизнес.

Прошло шесть лет, и пришла новая беда – корона-кризис. Признаюсь, поначалу я недооценил масштаб происходящего. Казалось, закроемся на пару месяцев, а потом снова откроемся – что-то вроде вынужденных каникул. Во время этих каникул мы начали активно развивать доставку, но даже на пике своей успешности этот сервис смог обеспечить около 10% докризисного оборота. Изначально доставку мы затеяли, чтобы кормить врачей и пожилых людей, которые не могут выйти из дома. К нам обратилась неправительственная организация с такой просьбой, и мы откликнулись.

Рестораны и доставка – это два абсолютно разных бизнеса. И рестораторы лукавят, если говорят, что они на этом зарабатывают деньги. Помните, в американских фильмах и сериалах часто показывают, как к заключенному приходит, например, жена, и они общаются через стекло? Так вот, доставка – это общение с клиентом через стекло. При такой подаче человек не сможет в полной мере прочувствовать правильный вкус блюд и насладиться им. Большинство блюд для доставки, в принципе, не пригодны, поскольку в конечном счете они будут похожи на кашу.

Истинный масштаб кризиса я начал понимать, когда ресторанам снова разрешили работать, но особо лучше не стало. Границы страны закрыты, передвижения между городами приостановились, многие люди по-прежнему боятся выходить из дома без острой необходимости.

Да, в Одессу теперь снова приезжают киевляне: одни – на уикенд, другие задерживаются у нас подольше. Но в целом туристический поток сократился очень значительно: украинских туристов стало гораздо меньше, а иностранные почти совсем исчезли. Как минимум 20% ресторанов в Украине успели закрыться за время карантина.

Карантин принес три очень серьезных вызова: сохранить персонал, сохранить бизнес и сохранить лояльность гостей.

Персонал удалось сохранить. Когда в июне мои рестораны возобновили работу, большинство сотрудников вернулись, за что я им очень благодарен.

Бизнес тоже выстоял, но это был уже не тот бизнес, что до карантина. В начале лета стало понятно, что ситуация изменилась: хоть к нам и вернулись гости, рентабельность бизнеса значительно снизилась. В одних ресторанах стало меньше гостей, в других просел средний чек. В среднем количество гостей в моих заведениях уменьшилось на 20%, а прибыль сократилась примерно на 40%. В общем, в начале карантина я понимал, что будет хреново, но насколько хреново – даже не догадывался. Ведь кризис и не думает заканчиваться – просто из острой формы он перешел в хроническую. Все эти обстоятельства привели к тому, что в начале августа пришлось задуматься об изменении структуры компании. В результате этих изменений, которые мы продолжаем внедрять и сейчас, компания должна стать более экономичной, более технологичной, более мобильной. Затягивать пояса приходится на всех уровнях, все новые проекты приостановлены. Будет непросто, но знаю, что мы прорвемся, ведь нам известен секрет, о котором я расскажу позже.

Сохранить лояльность гостей – вот это был главный вызов. Очень легко выпасть из поля зрения людей: сегодня тебя любят, а завтра о тебе все забыли. Потому, когда мы два с половиной месяца не работали, это была одна из самых серьезных угроз. Наверно, наиболее действенным способом, чтобы оставаться в поле зрения наших гостей во время карантина стали мои кулинарные эфиры. Этот проект появился случайно, когда вовремя локдауна все мы были вынуждены сидеть по домам. Мне было скучно, и я начал в прямом эфире на Facebook рассказывать и показывать, как готовить разные блюда. И оказалось, что людям это интересно! Эфиры не дали людям забыть, кто такой Савва Либкин, какие у него рестораны и что за блюда в них подают.

Кризисы для бизнеса необходимы – они приводят к обновлению. Кризисы неизбежны – они регулярно случаются (хотелось бы, чтобы пореже, но увы).

Любой бизнес по определению – это зона особого риска. Те, кто стремятся к спокойной жизни – им не в бизнес. Бизнес – для тех, кто решил для себя: я готов в постоянном режиме покорять Эверест. Для тех, кто понимает: если тебе кажется, что все хорошо, значит, за углом притаилась огромная задница. Именно когда все хорошо и стабильно – самое время нанимать аудиторов и мобилизоваться самому, чтобы вычислить, где скоро рванет. А рванет обязательно – может, не сегодня, не завтра, а через полгода. И тогда ты будешь вспоминать, каким беззаботным и самодовольным ты был полгода назад и станешь спрашивать себя: почему же я тогда валял дурака? У компании Nokia тоже все было просто замечательно, а потом появился iPhone, и Nokia превратилась в труху. Людей с чутьем Рокфеллера очень мало. Говорят, он каждое собрание, даже в лучшие для бизнеса времена, начинал фразой: "Ну что, попробуем немного поправить наше плачевное положение".

А теперь – тот самый секрет успешного выживания в кризис, который я обещал раскрыть. Залог успеха в кризисное время базируется на трех китах: технологичность бизнеса, доверие к продукту и бренду, а также незаменимость продукта.

Ну, с технологичностью все более-менее понятно: если в ДНК твоего бизнеса сегодня не зашито IT, то жить такому бизнесу недолго. Доверие к продукту и бренду – это сложный баланс, который приходится выстраивать годами, а то и десятилетиями. Яркий привлекательный бренд и какой попало продукт – это проигрыш. И наоборот: отличный продукт под блеклым брендом – тоже неудача. Когда в кризисный период туго затягиваешь пояс, это не должно повлиять ни на продукт, ни на бренд. Любые изменения будут восприниматься губительно – гораздо резче, чем в "мирное время". В период кризиса люди особенно чувствительны, их нервы обнажены, они все время ждут подвоха. И наконец, третий момент: незаменимость продукта. Другими словами, нужно продавать то, без чего люди не могут обойтись – ни в хорошие времена, ни в плохие. И речь тут не только и не столько про базовые вещи вроде гречки, соли и спичек. Если какой-то продукт прочно вошел в сознание человека, то этот продукт является для него незаменимым. То есть, он понимает: если стейк, то в "Стейкхаусе", если паста, то в "Тавернетте", если круассан, то в "Компоте". Это потребительская привычка, незыблемый ритуал, но чтобы выработать эту связку, придется очень долго и упорно трудиться.

Есть еще один важный элемент, который не даст вашему бизнесу сгинуть в кризис – возможно, элемент самый главный. Назовем эту характеристику "волшебство". Это не про качество продукта, не про его цену и не про бренд, под которым он продается. Фактор волшебства в бизнесе необъясним, иррационален, но он определенно работает. Волшебство – это когда у гостя возникает блеск в глазах, и он даже не понимает, из-за чего. Просто он чувствует, что нашел то самое место, вкус, эмоцию, к которым стремился. В этот момент рациональное восприятие отключается: гость прекращает считать, оценивать, сравнивать – ему просто хорошо. Когда мы оцениваем и сравниваем, то обязательно находим блох, даже если речь идет об очень достойном продукте. А когда мы влюблены, то не ищем в объекте любви недостатков – мы принимаем его таким, какой он есть и благодарны ему за то, что он такой. Если на входе в заведение стоит очередь, то это в первую очередь не из-за высоких технологических стандартов, не из-за правильного менеджмента, не из-за грамотного ценообразования, а главным образом из-за магии, которую владельцам заведения удалось здесь воплотить. И магия эта всегда имеет персональную ценность для гостя.

Волшебная палочка в бизнесе – это не оружие массового поражения, это ювелирный инструмент. В одних руках она работает, в других превращается в бездушный кусок дерева. В одних условиях волшебство происходит, в других – нет. Нужно знать, когда, как и к каким аспектам бизнеса этот магический инструмент применить. И очень важно, чтобы ключевые люди в компании понимали, благодаря чему это волшебство возникает. Я никогда не был асом в операционной эффективности, хотя прекрасно понимаю, насколько важен этот аспект. Моя сила в другом: я умею влюблять гостей в свои рестораны, мне удается делать их интересными, креативными, эмоциональными. А чтобы это получалось, нужно стремиться в первую очередь самому быть таким – творческим, неоднозначным, постоянно меняющимся.