Подолання кризи

Коли займаєшся бізнесом у нашій країні стільки, скільки я, кризи стають звичною справою. Начебто тільки пережив чергову, тільки відновився, тільки встиг подумати, що ось вони — стабільність і спокій, як неминуче тебе накриває чергова криза. Тож, мабуть, перша й головна рада всім молодим підприємцям звучить так: якщо здається, що все добре, то вже дуже скоро буде погано. І варто максимально підготуватися до цього.

Першу серйозну кризу я разом з усією країною пережив у 1998 році, коли курс долара за одну ніч зріс із двох гривень до п'яти. А сталося це одразу після того, як я вклав чималі гроші у партію консервованих артишоків, куплених в Італії.

Мені артишоки дуже подобалися. Гості не знали, що це таке. Я вважав, що вся Одеса захопиться, коли їх спробує. Гості ж вважали, що куштувати цю нісенітницю не варто. Ніхто в Одесі, окрім мене, не хотів тоді їх їсти. В результаті 80% банок я викинув, коли у них закінчився термін придатності, решту за собівартістю роздав персоналу.

Буквально того ж дня, коли обвалилась гривня, гостей у наших закладах поменшало на 22%. Тоді я вперше сказав своїм співробітникам, що змушений урізати їм зарплати. Через три місяці виручка повернулася до колишніх показників, тоді ми повернули співробітникам колишні зарплати. Зараз, порівняно з затяжною ковидною кризою, події 98-го року видаються чимось несерйозним.

Економічна криза 2008 року вдарила по нас більш болісно. Але тут важливим є ще один фактор. Саме в той період ми отримували максимальний прибуток. Здавалося, що ми спіймали бика за роги і благодать буде вічною. І тут долар раптом підскочив із п'яти гривень до восьми. Кількість гостей знов різко скоротилася, на 20% знизився середній чек. Рентабельність закладів упала приблизно на 10%. І це було дуже відчутно.

Найболючішу кризу, не рахуючи нинішньої, ми пережили у 2014 році — під час Революції гідності і війни на сході України. Після подій 2 травня на вулицях Одеси зникли люди — виходити з дому стало просто небезпечно.

Мирний час закінчився. Усі готувалися до найгіршого. В тому числі і я. Мені довелося опрацьовувати план, як я зможу вивезти дітей через Молдову — на щастя, цим планом не довелося скористатися. Паралельно з політичною кризою прийшла і фінансова: долар стрімко підскочив із восьми гривень до двадцяти чотирьох. Звісно, всім тоді було не до круасанів у «Компоті». Але Україна вистояла. Вистояв і український бізнес.

Минуло шість років, і прийшла нова біда — корона-криза. Зізнаюся, спочатку я недооцінив масштаб того, що відбувається. Здавалося, закриємось на пару місяців, а потім знову відкриємось — щось на зразок вимушених канікул. Під час цих канікул ми почали активно розвивати доставку, але навіть на вершині своєї успішності цей сервіс зміг забезпечити близько 10% докризового обороту. Спочатку доставку ми затіяли, щоб годувати лікарів та людей похилого віку, які не можуть вийти з дому. До нас звернулася неурядова організація з таким проханням і ми відгукнулися.

Ресторани та доставка — це два абсолютно різні бізнеси. І ресторатори лукавлять, коли кажуть, що вони на цьому заробляють гроші. Пам'ятаєте, в американських фільмах та серіалах часто показують, як до в'язня приходить, наприклад, дружина, і вони спілкуються через скло? Так ось, доставка — це спілкування із клієнтом через скло. При такій подачі людина не зможе повністю відчути правильний смак страв і насолодитися ним. Більшість страв для доставки, в принципі, не придатні, оскільки зрештою вони будуть схожі на кашу.

Справжній масштаб кризи я почав розуміти, коли ресторанам знову дозволили працювати, але сильно краще не стало. Кордони країни закриті, пересування між містами припинилося, багато людей, як і раніше, бояться виходити з дому без гострої необхідності.

Так, до Одеси тепер знову приїжджають кияни: одні — на уїк-енд, інші затримуються у нас на довше. Але загалом туристичний потік скоротився значно: українських туристів поменшало, а іноземні майже зовсім зникли. Щонайменше 20% ресторанів в Україні встигли закритися за час карантину.

Карантин приніс три дуже серйозні виклики: зберегти персонал, зберегти бізнес та зберегти лояльність гостей.

Персонал вдалося зберегти. Коли у червні мої ресторани відновили роботу, більшість співробітників повернулися, за що я їм дуже вдячний.

Бізнес теж вистояв, але це не той бізнес, що був до карантину. На початку літа стало зрозумілим, що ситуація змінилася: хоч до нас і повернулися гості, рентабельність бізнесу значно знизилася. В одних ресторанах поменшало гостей, в інших просів середній чек. У середньому кількість гостей у моїх закладах зменшилась на 20%, а прибуток скоротився приблизно на 40%. Загалом, на початку карантину я розумів, що буде хреново, але наскільки хреново — навіть не здогадувався. Адже криза і не думає закінчуватися — просто з гострої форми вона перейшла у хронічну. Всі ці обставини призвели до того, що на початку серпня довелося замислитись про зміну структури компанії. В результаті цих змін, які ми продовжуємо впроваджувати і зараз, компанія має стати більш економічною, технологічною, мобільною. Затягувати пояси доводиться на всіх рівнях, нові проекти призупинені. Буде непросто, але знаю, що ми прорвемося, адже нам відомий секрет, про який я розповім пізніше.

Зберегти лояльність гостей — це був головний виклик. Дуже легко випасти з поля зору людей: сьогодні тебе люблять, а завтра про тебе забули. Тому коли ми два з половиною місяці не працювали, то це була одна з найсерйозніших загроз. Напевно, найбільш дієвим способом залишатися в полі зору наших гостей під час карантину стали мої кулінарні ефіри. Цей проект з'явився випадково, коли під час локдауна ми всі були змушені сидіти по будинках. Мені було нудно, і я почав у прямому ефірі на Facebook розповідати та показувати, як готувати різні страви. І виявилось, що людям це цікаво! Ефіри не дали людям забути, хто такий Сава Лібкін, які в нього ресторани і які страви в них подають.

Кризи для бізнесу необхідні — вони призводять до поновлення. Кризи неминучі — вони регулярно трапляються (хотілося б, щоб рідше, але на жаль).

Будь-який бізнес за визначенням — це зона особливого ризику. Ті, хто прагнуть спокійного життя — їм не в бізнес. Бізнес для тих, хто вирішив для себе: я готовий у постійному режимі підкорювати Еверест. Для тих, хто розуміє: якщо тобі здається, що все добре, значить, за рогом причаїлася величезна дупа. Саме коли все добре і стабільно — саме час наймати аудиторів та мобілізуватися самому, щоб вирахувати, де скоро вибухне. А вибухне обов'язково — може, не сьогодні, не завтра, а за півроку. І тоді ти будеш згадувати, яким безтурботним і самовдоволеним ти був півроку тому і станеш запитувати себе: чому ж я тоді клеїв дурня? У компанії Nokia теж все було просто чудово, а потім з'явився iPhone, і Nokia перетворилася на труху. Людей із чуттям Рокфеллера дуже мало. Кажуть, він кожні збори, навіть у найкращі для бізнесу часи, починав фразою: "Ну що, спробуємо трохи поправити наше плачевне становище".

А тепер — той самий секрет успішного виживання в кризу, який я обіцяв розкрити. Запорука успіху в кризовий час базується на трьох китах: технологічність бізнесу, довіра до продукту та бренду, а також незамінність продукту.

Ну, з технологічністю дедалі більш-менш зрозуміло: якщо в ДНК твого бізнесу сьогодні не зашито IT, то жити такому бізнесу недовго. Довіра до продукту та бренду — це складний баланс, який доводиться вибудовувати роками, а то й десятиліттями. Яскравий привабливий бренд і будь-який продукт — це програш.

І навпаки: відмінний продукт під бляклим брендом теж невдача. Коли в кризовий період туго затягуєш пояс, це не повинно вплинути ні на продукт, ні на бренд. Будь-які зміни будуть сприйматися згубно — набагато сильніше, ніж у "мирний час". У період кризи люди особливо чутливі, їх нерви оголені, вони постійно чекають каверзи. 

І, нарешті, третій момент: незамінність продукту. Іншими словами, потрібно продавати те, без чого люди не можуть обійтися — ні в добрі часи, ні в погані. І мова тут не тільки й не так про базові речі на кшталт гречки, солі та сірників. Якщо якийсь продукт міцно увійшов до тями людини, цей продукт є для нього незамінним. Тобто він розуміє: якщо стейк, то в Стейкхаусі, якщо паста, то в Тавернетті, якщо круасан, то в Компоті. Це споживча звичка, непорушний ритуал, але щоб виробити цю зв'язку, доведеться дуже довго і наполегливо працювати.

Є ще один важливий елемент, який не дасть вашому бізнесу зникнути в кризу — можливо, найголовніший елемент. Назвемо цю характеристику "чарівництво". Це не про якість продукту, не про його ціну і не про бренд, під яким він продається. Фактор чаклунства в бізнесі незрозумілий, ірраціональний, але він безперечно працює. Чари — це коли у гостя виникає блиск в очах, і він навіть не розуміє, через що. Просто він відчуває, що знайшов те саме місце, смак, емоцію, яких прагнув. У цей момент раціональне сприйняття відключається: гість припиняє рахувати, оцінювати, порівнювати — йому просто добре. Коли ми оцінюємо та порівнюємо, то обов'язково знаходимо бліх, навіть якщо йдеться про дуже гідний продукт. А коли ми закохані, то не шукаємо в об'єкті кохання недоліків — ми приймаємо його таким, яким він є і вдячні йому за те, що він такий. Якщо на вході до закладу стоїть черга, то це насамперед не через високі технологічні стандарти, не через правильний менеджмент чи грамотне ціноутворення, а головним чином магію, яку власникам закладу вдалося тут втілити. І ця магія завжди має персональну цінність для гостя.